「ダイバーシティ経営」実践のすすめー外国人雇用に力を注ぐ企業の取り組み その2

前回の記事『「ダイバーシティ経営」実践のすすめ－外国人雇用に力を注ぐ企業の取り組み』では、「ダイバーシティ経営」を行い、経済産業省から「新・ダイバーシティ経営企業100選」「100選プライム」に表彰された大橋運輸株式会社について、また「100選プライム」の選考基準にある「ダイバーシティ2.0」を実践するとはどういうことなのか、3つの視点と7つのアクションに分けられた「行動ガイドライン」について解説を加えました。

今回は、この「行動ガイドライン」と対応した大橋運輸株式会社の取り組みについてみていきましょう。

「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」に対応した大橋運輸株式会社の取組

こうしてみると、大橋運輸株式会社はダイバーシティ2.0の実践のために社内外問わず積極的なアプローチを続けていることが伺えます。中小企業だからこそダイバーシティ経営が必要だと、トライ＆エラーを繰り返してきた成果が結実したことで、先述のような表彰・評価につながったのだとわかります。

スズキハイテック株式会社の場合

1914年創業のスズキハイテック株式会社は、100年以上の歴史を持つ山形県のメッキ加工業を営む中小企業です。

もともとは仏壇仏具やリヤカーの表面処理・メッキ処理に始まり、現在はハイブリッド車・電気自動車など、大手企業からの受注に幅広く対応することで企業拡大を行ってきましたが、リーマンショックや東日本大震災による工場閉鎖や工場の海外移転の影響で日本市場での受注が減少、海外市場へ進出する必要に迫られました。

2015年に現経営トップが就任したことで受注生産型から開発主導型の企業への変革がおこなわれ、その際に優秀な外国人材の採用に力を入れ、その採用された外国人材が次々と成果を上げることで新たな組織風土が確立。

2016年に中小企業庁「はばたく中小企業・小規模事業者300社（海外展開部門）に、2018年に経済産業省「地域未来けん引企業」に、そして2020年には同省「新・ダイバーシティ経営企業100選」に選定されました。

スズキハイテック株式会社　経営課題に対する取組の歴史

先述の大橋運輸株式会社と比べると、「この年にこの取り組みを行った」というより、
実績を積み上げていくことで社風がその影響を受けて自然と変わっていった結果、周囲からその変化を評価されるというのがスズキハイテック株式会社の特徴と言えます。

では一体どのようにしてこれだけ短期間のうちに周囲から評価されるダイバーシティ経営を行えるようになったのでしょうか。

現経営トップが考えたダイバーシティ経営推進のための取組とその成果

2015年に就任した現経営トップが最初に考えたことは、いかに100年の歴史の中で生まれた受動的な風土を変革させるか、ということでした。

新たなことに挑戦する企業体質に変えるには、今までとは異なる多様な人材を採用し、彼らの活躍を通して会社のマインドを徐々に変えていくことが最良と判断しました。また「多様な人材」という面では、近年激化する人材獲得競争において優秀な日本人社員の採用が困難であったこともあり、優秀な外国人材の採用が求められました。

2012年、2014年にスズキハイテック株式会社は中国やメキシコでの技術提携や現地法人設立をおこなったものの、法制度や文化が異なる海外での事業や取引において非常に苦労したため、現地の言葉や文化を理解できる外国人材の採用が必要とされました。そこで地元にある山形大学にて、中国出身とボリビア（メキシコと同じスペイン語が公用語）出身の留学生2名を、来日理由や働く目的などの条件が一致したため採用しました。

現経営トップが思う外国人採用に当たって重要なことは「理解と尊重と共有」だそうです。採用前に外国人社員と直接話し、会社側と外国人社員側の双方の希望や目標を伝え合いました。このすり合わせがあったことで、外国人社員の人生における「働く目的」が明確になり、彼らが安心して働ける環境づくりの土壌ができました。

100年を超える長い歴史のある企業では、大きな変化を起こそうとすれば社内からの反り返りが起こると予想し、あえて外国人社員受け入れのための大きな職場環境・体制の変更は行いませんでした。代わりに経営トップ自らが率先して外国人社員のサポートに関わることで、その姿勢を持って社内の環境をじわじわと変えていきました。

外国人社員への言語や文化、宗教などのそれぞれが持つ属性や価値観についてまでの理解が進んでくることで、彼らやその後輩を育成・支援する体制がスムーズに整備されていきました。また、やる気と能力がある外国人社員は、1年以上働いたのち、適正を見て役職を付け責任感を持たせることで、アウトプット能力の向上を目指しました。

彼らの活躍ついて講演活動やメディア発信など、外部へのPRを積極的に行うことで、社内外の誰もが外国人社員を受け入れ、認めるようになりました。そして組織風土についても、長年の受け身であった姿勢から、外国人社員に影響を受けた新しい技術に挑む姿勢へと変わっていきました。これにより従来の組織体制では難しかった不採算事業の見直し・再編や、新規事業への計画策定などを、自発的に考え進める体制が社内全体に生まれました。

新規事業・技術開発は順調に進み、次期主力製品の量産化や大手メーカーとの直接取引、山形大学との共同研究開発など、これまでの受け身の姿勢では考えられない多様なビジネスを展開。常に外国人社員の活躍についてのPRを行ってきたことで、積極的な求人活動を行わなくとも、地元山形大学などから優秀で意欲溢れる人材の確保にも成功。このようにして先述のような評価をされるに至りました。

大橋運輸株式会社とスズキハイテック株式会社の違いとして、前者は「行動ガイドライン」のすべてを網羅していたのに対し、後者は視点1（経営陣の取組）と視点3（外部コミュニケーション）のみに、それも外国人社員に特化して力を入れ、これにより自然と視点2（現場の取組）がついてきた形となっています。

やり方は違えども、いずれの企業も「ダイバーシティ経営」実現へのたゆまぬ努力と情熱を持ち続けることが成功のカギだったのだと思われます。

大野裕生

劇団民藝所属。俳優として活躍する傍らソーシャライズで多文化共生を推進すべく主に動画編集や記事の執筆、インタビューなどを担当。舞台や歌、踊りなど人類がはるか昔から共有していた活動にこそ相互理解の本質があると考え、人の心に触れる術を日々模索している。

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